米に続き石油も備蓄を放出。備蓄の重要性を再確認した今、企業は？

イラン紛争で石油備蓄を放出

2月末、トランプ政権（もはやアメリカとは言い難い）とイスラエルが突然イラン最高指導者のハメネイ師を殺害、軍事施設の攻撃を開始しました。当然イランも反撃を開始し、カタールやUAEなど周辺諸国のアメリカ軍基地や施設だけでなく、LNG拠点などエネルギー施設にも攻撃を加えました。更にペルシャ湾のタンカーを攻撃したりとホルムズ海峡を事実上封鎖したことで、原油を始めとする中東からのエネルギー供給がほぼストップ。日本までは海路で約3週間かかることから、3月下旬から原油やLNGなど中東からの荷物がほぼ届かなくなりました。原油先物価格が急上昇し、エネルギー危機を懸念し世界経済に暗雲が立ち込めています。

国際エネルギー機関IEA加盟国は備蓄石油の協調放出に合意し、エネルギー危機の10項目（航空機による移動を避ける、可能な限り在宅勤務を行うなど）の対策を提示しました。日本は、独自に民間・政府備蓄で254日分あるとしている国内備蓄石油の放出を発表。まず、民間備蓄の放出（現実的には在庫調整）に踏み切り、3月26日から政府備蓄の原油の放出が始まりました。

備蓄にフォーカスが当たるニュースが続く

政府備蓄の原油放出が発表された同じ日、内閣府は南海トラフ大地震と首都直下地震のシミュレーション動画の最新版を内閣府共通ストリーミングで公開しました。YouTubeの内閣府防災チャンネルにもアップされています。更に3月30日には「富士山の大規模噴火と広域降灰への対策―日頃からの備えを日常に」を公開し、ニュースでも大きく取り上げられました。この3つの動画で共通して強調されているのが「備蓄」です。各家庭で飲料水や食料、常備薬、簡易トイレなど最低3日～7日分の備蓄を呼びかけています。

思い起こせば、昨年は米不足対策として約100万トンあった政府備蓄米を段階的に約80万トン緊急放出してしのぎました。その過程で、物流や精米能力のキャパシティなど新たな課題も露見し、備蓄方法の再検討が行われているようです。

石油の備蓄放出は開始されましたが、石油元売りの供給制限や石油製品の卸の売り渋り、価格の上昇などが懸念されています。備蓄が254日分あると言っても、それまでにイラン紛争は治まるのか、ホルムズ海峡が安全に航行できるようになるのかは不透明です。

中東情勢だけでなく、中国のレアアースや肥料などの輸出規制の影響などで、さまざまな物の供給・流通に懸念が生じています。

備蓄は「安心」のためではなく「時間」を買うためのもの

備蓄とは単に「足りなくなったときの予備」ではありません。備蓄の本質は、供給が止まった直後の混乱をしのぎ、次の手を打つまでの時間を買うことにあります。国家備蓄の石油も、家庭の防災備蓄も、その役割は同じです。危機そのものを解決するわけではありませんが、初動の混乱を抑え、社会や生活を維持するための“つなぎ”になります。そしてこれは、そのまま企業にも当てはまります。

企業にとっての備蓄は「非常食」だけではない

備蓄というと、飲料水や非常食、簡易トイレ、毛布などの防災用品を思い浮かべるケースが多いと思います。もちろん、従業員の安全確保や帰宅困難者対策として、最低3日、できれば7日分の備蓄は欠かせません。しかし、人命を守るための備蓄に加えて、事業を止めないための備蓄も必要です。たとえば、原材料、部材、包装資材、燃料、補修部品、発電機用の軽油、通信手段、代替輸送手段などです。

今回のような石油危機は、単に燃料価格が上がるだけではありません。物流費の高騰、納期遅延、電力コスト上昇、輸入資材の不足、石油関連製品の供給不足など、企業活動のあらゆる場面に波及します。自社が石油を大量に使っていなくても、取引先や物流網が影響を受ければ、事業は簡単に止まってしまいます。

重要なのは、単に在庫を多く持つことではありません。必要なのは、何が止まるとダメージが大きいのかを把握し、それが止まったときに切り替えられる備えを整えることです。
たとえば、

• 主要原材料は何日分あるのか

• 特定国・特定港・特定仕入れ先などへの依存はどの程度か

などを平時から把握しておく必要があります。そして供給が停まったときに

• 代替サプライヤーは確保できているか

• 燃料や電力が制限された場合、どの事業を優先するのか

• 物流が滞ったとき、どの顧客への供給を優先するのか

といったことを決めておく必要があります。
つまり企業に求められるのは、モノの備蓄だけでなく、判断の備蓄でもあるのです。

「備蓄」と「BCP」は切り離さない

ここで重要になるのが、BCP（事業継続計画）です。備蓄だけあっても、どの在庫を、誰の判断で、どの順番で使うのかが決まっていなければ、危機時には機能しません。倉庫に物資があっても所在が分からない、拠点間で融通できない、代替品の使用承認が下りない…こうした事態は、実際によく起こります。

BCPとは、単なる「災害時マニュアル」ではありません。事業が止まることを前提に、何を守り、何を優先し、どう復旧するかを決めておく経営計画です。その中に備蓄を位置づけなければ、備蓄はただの“安心材料”で終わってしまいます。

過去5年を振り返っただけでも地震・豪雨などの自然災害だけでなく、パンデミック、地政学リスク、輸出規制、エネルギー供給不安といった様々な危機が日本を襲っています。その危機は「長引く」ことを前提にしたBCPが求められます。これまでのような「災害が起きたら数日耐える」だけでは足りません。数週間から数カ月単位で供給が細る事態を想定し、在庫政策や代替調達、物流ルート、優先顧客対応まで含めて見直す時期に来ています。

国家が放出する時代に、企業は何を備えるべきか

米に続き、石油まで備蓄が放出される時代になりました。それは、私たちが「必要なものは必要な時に手に入る」という前提の上では、もはや生きられなくなりつつあることを意味しています。

国家は備蓄を持ち、家庭にも備えを求めています。その中で企業だけが、「必要になったら調達すればよい」という発想のままでよいはずがありません。不確実性が常態化した時代、止まると困るものを見極め、一定期間をしのぐための備蓄を持ち、さらにそれを使いこなすBCPを整えることが求められます。